集团公司2026年工作会议提出，要大力开拓工程技术服务和装备制造市场，全面增强工程技术服务保障能力。在全球能源格局深度调整的背景下，这一部署具有重要的现实意义。近年来，地缘政治波动、能源转型压力、成本管控需求，成为油气行业面临的主要挑战。作为油气产业链的关键支撑，全球油服行业的发展与国际油价走势、上游资本开支紧密相关。随着数字化、智能化转型持续推进，智能钻井、远程运维等技术加速落地，深水与非常规油气开发带动高端服务需求激增，低碳化成为行业发展新方向，全球油服市场竞争日趋激烈。
本期专题聚焦国际油服公司发展史，回顾演进历程，展望未来趋势，助力我国能源企业精准研判全球油服市场格局，应对行业挑战，把握发展机遇，进一步提升石油工程和装备制造的国际竞争力。
全球油服市场概况
油服行业全称为油田技术服务和装备行业，是以油田为主要业务场所，为油气资源从勘探到开采全流程提供工程技术支持和解决方案的生产性服务行业。其业务范围涵盖物探、钻井、测井、录井、固井、完井、井下作业、工程和环保服务、开采油气、修井和增产等技术服务，以及相关装备与器材制造。
油服行业通常划分为物探、钻完井、测录井、油田生产服务和油田工程建设五大板块，覆盖从勘探到生产的关键环节。
2020年国际油价触底回升后，全球油服市场开启了新一轮上升周期，预计2026年全球油服市场规模将保持2.2%的增长。
全球油服市场十大“弄潮儿”
爱尔兰咨询公司Research and Market最新报告显示，受益于全球能源需求增长与效率提升，2025年全球油服市场规模达到1524.3亿美元，预计2030年将增至1873.6亿美元。以下十家公司在数字化、自动化和低碳创新等方面走在行业前沿，被视为未来十年的引领者。
斯伦贝谢：全球最大油服公司，业务覆盖勘探、钻探及生产全流程，以数字油田技术、实时数据分析和可持续解决方案为核心，持续优化作业性能并降低对环境的影响，服务常规和非常规油气藏。
哈里伯顿：创新驱动型巨头，服务涵盖钻探、评估、完井与生产环节，擅长运用自动化和高级分析提升复杂页岩及致密油气井效率，凭借灵活的交付模式和降碳承诺保持市场领先。
贝克休斯：深入融合数字技术与人工智能，聚焦碳捕集和排放管理的可持续解决方案，打造强大的设备制造能力，提供端到端的油井全生命周期服务，是兼顾成本效益与技术创新的客户首选。
威德福：从破产重整中复苏，凭借自动化、实时监测和可扩展的数字平台脱颖而出，专注非常规储层开发和综合油井服务，通过定制的数据驱动方案最大限度提升储层价值，减少非计划停机。
德西尼布：以先进的海底工程技术和模块化系统著称，具备深水和复杂油田环境下的卓越项目管理能力，服务涵盖平台设计建造、海底管道铺设、安装维修及融资、培训等全链条。
国民油井华高：全球关键钻井与生产设备核心供应商，支持大型海上项目与陆上项目，以制造创新和强韧供应链见长，提供高度定制化解决方案满足多样化需求。
塞班公司：意大利老牌工程与建设服务领军企业，擅长复杂海上与深水作业，在模块化工厂设计、综合项目交付和绿色技术应用等方面经验丰富，擅长在严格标准下提供服务支持。
Petrofac公司：英国油服公司，以海上和陆上项目管理、工程和生产定制化服务见长，可灵活应对地区合规、可持续目标与供应链挑战。
约翰·伍德集团：专注油气行业数字化转型与运营优化服务，以先进的资产管理和排放监测、实时性能分析著称，依托智能软件帮助客户提高设备运行时间、实现环境目标并延长资产使用寿命。
CGG公司：在地震数据采集和油藏特征描述领域创新表现突出，其先进的地下成像解决方案有助于实现更精确的勘探开发规划，降低钻探风险，提高各类油藏的开采效率。
斯伦贝谢：给探井号脉的“电测”公司
法国斯伦贝谢家族的康拉德和马塞尔两兄弟于1919年创建的斯伦贝谢公司是全球最大的油服公司，2025年在《财富》世界500强中位列437位。虽然排名未居前列，但已是少数跻身榜单的油服公司之一。
初创期电测装置引领行业革新
康拉德是物理学教授，马塞尔则热衷机械工程和商业。二人合作利用岩层电阻差异原理自制电测装置，1914年为塞尔维亚客户成功定位铜矿。1919年，两兄弟在巴黎成立小型公司，1926年正式命名为电测公司。同年，该公司收到石油公司首份订单，为罗马尼亚盐丘油田绘制电测地图。
几年后，为满足法国石油公司Pechelbronn的井眼测量需求，康拉德邀请亨利·多尔设计了井下电阻测量仪，并据此编制首份“电缆日志”，精准定位油层。这一发明彻底改变了石油勘探依赖机械取心的高成本、低效模式，具有划时代意义。
然而，斯伦贝谢的创新恰逢经济大萧条，业务一度陷入停滞。幸而其在委内瑞拉的测试非常顺利，被壳牌看中，委托斯伦贝谢在罗马尼亚、苏门答腊和特立尼达进行多次测试。此外，苏联的钻探活动也为该公司的工具提供了应用场景。
技术优势下的逆势扩张
1932年，斯伦贝谢凭借壳牌委托的墨西哥湾电测项目，在美国市场一炮而红。1934年，两兄弟以休斯敦为基地成立油井勘测子公司。依靠技术优势，斯伦贝谢在经济大萧条中逆势而上，规模迅速扩张，从此将技术领先作为核心战略。
斯伦贝谢通过收购多尔在美国康涅狄格州的机电研究公司，巩固了技术优势，并任命多尔为全球技术研究负责人。
二战期间，斯伦贝谢的业务四分五裂，哈里伯顿报价1000万美元意欲收购，但被其拒绝。1946年，皮埃尔·斯伦贝谢重建北美业务，公司重回巅峰。1953年斯伦贝谢被分为两部分：一是技术研究，以及南美、中东和欧洲业务；二是皮埃尔主导的美国业务。
战后大发展与全球化布局
1956年，斯伦贝谢完成合并，注册地在荷属安的列斯群岛，总部迁至休斯敦，新公司很快上市。凭借技术优势，该公司对服务定价拥有绝对话语权，1958年财报显示利润达到1220万美元。
此后二十余年，斯伦贝谢进入黄金发展期。在对核心业务有线测井进行精细化管理的同时，逐步拓展多元化业务，收购法国电子公司和石油钻探公司。1960年与陶氏化学成立道威尔斯伦贝谢合资公司，提供固井与增产服务。斯伦贝谢开始提供全套石油服务，业务覆盖全球。
1965年，斯伦贝谢起用经理人让·里布，直至1985年。在此期间，公司净收入和声誉稳步上升。里布将总部迁至纽约，并按产品线而非地理位置重组公司。1970年，斯伦贝谢以7900万美元收购法国公用事业仪表制造公司Compagnie de Compteurs。虽然耗时数年才盈利，但到了1980年，该公司使斯伦贝谢成为全球最大的仪表制造商，并跻身其四大核心部门。
1973年，欧佩克石油禁运引发全球勘探热潮，斯伦贝谢的有线测井技术成为寻找新油田的关键，为其带来了惊人的利润。该公司销售额从1972年的8.12亿美元升至1977年的22亿美元，利润逾4亿美元。
过度扩张遭遇石油供过于求
1982年，斯伦贝谢销售额达到63亿美元，利润为13.5亿美元。其有线测井业务地位堪比IBM在计算机领域，全球每10条测井数据中有7条由其采集。
与此同时，斯伦贝谢仍在大幅扩张，1979年收购美国半导体公司仙童，试图通过技术跨界打开新局面，但仙童持续亏损，耗尽了斯伦贝谢的研发资金。1987年，斯伦贝谢被迫减记仙童资产，剩余部分出售给National Semiconductor公司，损失高达2.2亿美元。
1985年，斯伦贝谢又收购大型钻井公司SEDCO，但石油供过于求持续时间长于预期，导致其1986年出现成立以来的首次亏损。
世纪末的断臂求生
斯伦贝谢只能重返核心油服业务，剥离非核心业务，重组机构，降本增效，以在逆势中求生，但并未放松对研发领域的投入。从1987年到20世纪90年代，斯伦贝谢新管理层对研发的投入较前任高出37%，取得许多新技术成果。其中，裂缝支撑添加剂EB-Clean在压裂市场上经久不衰，Maxis高级成像系统体积和运营成本远胜竞争对手，助力斯伦贝谢在全球油服市场上占据主导地位。
此外，斯伦贝谢还开辟了地震数据采集和处理的新领域，并收购多家相关公司。但地震领域竞争激烈，其未能立刻盈利，于是在打磨技术的同时继续招兵买马。斯伦贝谢1992年收购GeoQuest Systems有限公司，将其特有的计算和信息技术服务收入囊中；1994年与Cable & Wireless公司成立合资企业Omnes，为油气公司和其他在偏远地区运营的公司提供通信和信息技术系统。
斯伦贝谢很快走出了低谷，1994年和1995年收入分别为67亿美元和76亿美元，利润分别为5.361亿美元和6.492亿美元。至此，除了核心的电测服务，斯伦贝谢还掌握了更多技术。
伴随着石油行业周期性波动和全球经济形势变化，斯伦贝谢的业绩也呈现明显的波动特征。1997年收入为106.5亿美元，利润为13亿美元；紧接着1998年利润便大幅下滑。但通过迅速瘦身，斯伦贝谢1999年重新盈利。外部环境的剧烈变化也为油服市场的整合与并购创造了有利时机。1998年，哈里伯顿收购Dresser Industries公司，贝克休斯收购Western Atlas公司。斯伦贝谢也收购从事高端完井业务的Camco国际有限公司，并承担其1.6亿美元的债务。
迎接新世纪
20世纪90年代末和21世纪初，油服行业组建合资公司成为一大趋势。斯伦贝谢也不例外，但与Smith国际公司组建的合资企业遭到美国司法部反垄断调查，最终支付罚款后才得以继续经营。
2000年11月，斯伦贝谢和贝克休斯分别将旗下地球物理公司Geco-Prakla和Western Geophysical合并为WesternGeco公司。斯伦贝谢持股70%，贝克休斯持股30%。WesternGeco为斯伦贝谢带来了丰厚收益，但2014年国际油价暴跌后，受地震市场低迷影响，合资公司出现亏损。当时业界前景黯淡，石油需求峰值论、新能源产业兴起和气候变暖等因素，促使斯伦贝谢做出出售WesternGeco的决定。
善于审时度势的斯伦贝谢紧跟时代潮流，积极拥抱新能源领域，不仅投入资金研发，还积极参与各类项目。其举措包括2024年与沙特阿美、林德集团签署协议，共同打造沙特碳捕集与封存（CCS）中心。斯伦贝谢还在数字化和机器人研究领域发力，与壳牌合作开发数字及人工智能工具，以提升运营效率。
斯伦贝谢始终注重技术创新、以技术赢得市场，这是其立于不败之地的法宝。多年来，除核心的油服业务，斯伦贝谢收购范围广泛，偶尔还能抢占先机。如其是ARPAnet（互联网前身）首批商业用户之一，早在1987年就注册域名slb.com，比万维网还早几年。斯伦贝谢也是智能卡开发先驱，这些看似偶然的成就并未动摇其本质。近年来，随着油气行业回暖，斯伦贝谢迎来全新发展机遇与增长动能。
贝克休斯：套管鞋与旋转钻头的联姻
油服公司贝克和休斯发展历程相似，但主攻方向不同，前者以套管鞋发家，后者则兴起于旋转钻头。两家公司均成立于一战前，较早申请了相关专利，并因之获利。在美国油服市场保持优势地位的同时，两家公司启动了大规模全球扩张，随着创始家族影响力逐渐减退而相继上市，此后分别受到一系列政治和经济事件影响，经历了世界石油市场的剧烈波动，最终于1987年合并为贝克休斯公司。
一波三折
休斯公司创始人是霍华德·休斯和沃尔特·夏普。据传，1908年，霍华德从石油工人手中用150美元买下了后者以咖啡研磨机的工作原理制造钻头的创意，与沃尔特共同打磨该创意，最终生产出有166个牙齿的钻头模型，即牙轮钻头，并为其申请了专利。1909年，霍华德和沃尔特成立夏普—休斯工具公司，其工具对彼时仍在起步阶段的美国石油工业至关重要，也奠定了直到今日仍活跃在全球井场的各类钻具的基础。1912年，沃尔特去世，霍华德买下其股份，并于1915年将公司正式更名为休斯。凭借两人发明的专利，休斯公司后来几十年一直占据美国钻具市场的主导地位。专利到期后，休斯公司的工具仍能主导钻头行业。
1924年，休斯公司已在美国工具市场占据主导地位；1972年，休斯公司上市，首次公开募股（IPO）交易价值高达1.5亿美元。
20世纪70年代石油禁运之际，休斯公司开始在全球范围内进行收购，1974年以4600万美元收购Borg-Warner的Byron Jackson油田设备部门，1978年又收购拥有377项专利的布朗石油工具公司。休斯的多元化扩张在1981年达到顶峰，其非钻头产品和服务业务占公司销售额的55%。
然而，这一番多元化操作略显矫枉过正，1982年油服市场不佳时，休斯公司因过度扩张导致债务缠身，于是回归本源，专注于钻头业务，同时关闭了30个海外办事处，将11个部门精简为一个。1983年，休斯公司裁掉36%的员工。但这些措施为时略晚，1983年~1986年，该公司亏损两亿美元。
风雨飘摇的休斯公司回过头来发现曾经的市场已被一些抄袭者夺走，于是一纸诉状将Smith国际公司和Dresser Industries告上法庭，诉其违规采用休斯公司申请过专利的O型钻头密封技术，并于1985年获得德莱塞工业公司1.22亿美元的侵权赔偿、1986年获得Smith国际公司2.27亿美元的专利侵权判决，唯有贝克公司逃过一劫。该公司并未完全照抄，而是围绕休斯公司的专利进行了创新。尽管如此，休斯公司仍举步维艰，常被视为潜在收购目标，当贝克公司递来合并报价时，元气大伤的休斯公司没能抵住诱惑。
稳妥创业
贝克公司的发家与休斯公司一样，也源自关键的技术发明——套管鞋。套管鞋是油气钻井工程中的重要部件，通常位于套管柱的最下端，主要用于引导套管下入井中并加强套管底部，还可起到单向阀的作用，防止井壁泥土进入套管内。
1907年，鲁本·卡尔·贝克发明了套管鞋，并于1913年成立贝克套管鞋公司，1928年更名为贝克石油工具公司。其后贝克公司经历了大萧条的打击、战后的繁荣、公司的大规模扩张和1961年的上市。
上市后的贝克公司由职业经理人掌握，短短十几年收购了20家公司，其中最大的是1975年收购钻头制造商里德工具公司，并在秘鲁、尼日利亚、利比亚、伊朗和澳大利亚等国家开展业务，1976年更名为贝克国际公司。
贝克公司在业界口碑很好，但1981年后也处于亏损状态。摆脱亏损的应对之策是与休斯公司合并，从而消除二者重叠业务的生产过剩。
强强组合
1986年10月，贝克公司和休斯公司宣布通过复杂的股票交换协议合并。由于贝克公司整体实力更强，其高管将被任命为正职，休斯公司的高管则任副职。新公司总部设在休斯敦。
消息放出后，两家公司股票都出现上涨，但美国司法部对合并可能产生的垄断后果表示疑虑，并企图阻止二者合并，理由是妨碍石油勘探市场的公平竞争。受此影响，休斯公司试图退出，但贝克公司态度坚决，威胁休斯公司如不能履行协议，将起诉索赔10亿美元。几经拖延，休斯公司最终妥协。1987年4月，两家公司完成合并。
并购与被并购
合并后的贝克休斯大力推行改革，削减了6000个工作岗位，关闭了几家工厂，成功降低了9000万美元的成本。
20世纪90年代，贝克休斯剥离了不盈利和非核心业务，如将长期亏损的采矿设备业务出售给芬兰Tampella有限公司，同时通过收购来提升公司业绩。1990年，其与诺顿公司达成协议，收购后者拥有的世界领先定向和水平钻井设备制造商伊士曼克里斯滕森公司。为防止市场垄断，美国司法部再次介入，在批准交易的同时，要求贝克休斯剥离钻井业务。随后几年，贝克休斯不断剥离相应业务，又积极收购新业务，1996年该公司营业收入达到30.3亿美元，利润达到1.764亿美元。
1998年，油服行业整合浪潮持续，贝克休斯以33亿美元收购西部阿特拉斯公司，并承担其13亿美元的债务。西部阿特拉斯公司是业内领先的地球科学公司，专注于地震勘探、油藏描述、油田开发和井下数据服务。至此，贝克休斯能提供从地震勘探到钻井再到生产管理的全方位油田服务。
进入新世纪后，贝克休斯面临的最大挑战是持续的被收购压力。2014年11月，哈里伯顿宣布收购贝克休斯，但因未通过反垄断调查，于2016年5月宣告失败。2016年10月，油气市场低迷期间，通用电气（GE）宣布收购贝克休斯，与其能源板块合并，合并后一度成为市值和规模均超过哈里伯顿的美国第一大油服公司。然而，2018年起，通用电气因并购贝克休斯后“消化不良”，逐渐将其剥离。
随着疫情结束和石油市场回暖，贝克休斯再踏征途，将工业化创新进程与数字化变革作为发展核心，通过工程、科学和数据重新定义油服公司的发展前景。在此过程中，数字创新成为提升企业人工智能和整个价值链智能自动化水平的关键环节。贝克休斯凭借超过一个世纪的专业知识积累和对数据来源的深入了解，推动了油服领域的数字化变革，支撑了数字化转型，并彰显其深厚的底蕴与实力，如今其仍是全球最知名的油服公司之一。
哈里伯顿：以固井起家的油服公司
1920年，哈里伯顿固井公司成立，1921年便拥有17辆作业车，业务拓展至路易斯安那州、阿肯色州等富油地区。哈里伯顿的特色是注重服务量身定制，根据项目需求进行针对性研究，并不断推出新装置。例如喷射式搅拌器彻底改变了固井工艺，不仅取代了原有的手工搅拌，而且能严控水泥和水的比例，保证固井液固化时间恰到好处。
1922年，哈里伯顿合并合伙企业，大量注册专利，以与石油公司分享收益的方式锁定业务。1924年，哈里伯顿家族持有公司52%的股份，而Magnolia、Texas、Gulf、Humble、Sun、Pure和Atlantic等石油公司共同持有另外48%的股份。
步入正轨
20世纪30年代，美国油气行业迎来大发展。哈里伯顿随之扩张，开设4家分公司，还计划进入墨西哥湾海洋石油勘探领域。
20世纪40年代，哈里伯顿收购Perkins固井公司，并将业务扩展到美国西海岸和落基山脉地区，又在委内瑞拉成立首家南美子公司。1941年，哈里伯顿盈利达到1350万美元，其中200万美元为净利润。1945年，哈里伯顿收入已达到2570万美元。
1948年，哈里伯顿在纽交所上市，为进一步扩张提供了更多资金。20世纪40年代末，哈里伯顿收入的70%仍为固井和散装水泥的销售，但其并未故步自封，还广泛进入测井、地层酸化、化学剂供应等领域，其中最赚钱的是从Stanolind油气公司买断的被称为Hydrafrac的压裂工艺，在提高减产油井产量上效果奇佳。依靠这项技术，哈里伯顿年收入从1949年的5720万美元增至1951年的9260万美元。
业务多元化
20世纪50年代，哈里伯顿开启全方位扩张。其钻井技术业内领先，平均井深超过4000英尺，打破以往3600英尺纪录；设备租赁和销售并重，品类涵盖地层测试工具、完井作业新设备、井壁清洁器、深度测量设备和封隔器等；服务包括电子测井和井壁取心，水泥和压裂砂运输；还添置23艘钻船等海上钻探装备。除美国近200个运营中心外，哈里伯顿还在加拿大设32个服务点，在委内瑞拉、秘鲁建立子公司，并将业务拓展至墨西哥、沙特等国家。
哈里伯顿大力投入研发，仅1956年就耗资300万美元。新开发的固井液和压裂砂喷射技术助其1955年收入达到1.524亿美元，净利润达到1630万美元。创始人埃勒·哈里伯顿1957年去世后，公司发展并未止步，接连收购Weelex Jet服务公司和Jet研究中心，扩展电测和测井服务。
二战后，塑料、化肥等石油制品普及，美国石油产量几乎翻番，达到230万桶/日，但随之而来的经济衰退导致勘探设备需求减少。由于主业是钻井，哈里伯顿恢复较快。
为应对低迷，哈里伯顿1959年收购知名电梯公司Otis，1962年收购建造军事基地、石化工厂和海上平台的布朗基金会子公司Brown&Root，并收购了生产炸药和薄壁管道的西南管道公司、卡车运输公司Joe B. Hughes和高地保险公司等布朗基金会旗下的企业。
通过收购，哈里伯顿扩大了产品和服务范围，拓展了海外市场，并开辟了技术应用途径。其主打产品很快找到了新用途：混合水泥用于建筑项目，薄壁管道则用于游乐场设施。1965年，该公司业务分成16个独立单元，协同服务三大区域，一是油服和销售；二是Brown&Root领衔的工程板块，主要在西贡基地和休斯敦附近的美国宇航局载人航天中心开展国际建筑项目；三是通用销售和服务，包括为电子工业提供电源和变压器，为国防提供导弹清洗服务，同时兼顾保险业务。1965年，哈里伯顿收入已增至5.257亿美元。
海上石油勘探成为20世纪60年代油气行业新趋势。1970年，美国海上钻井超1万口，产量分别占美国石油总产量的15%和天然气总产量的10%。哈里伯顿向Brown&Root投入1亿美元进军海上。在此期间，哈里伯顿研发出专用于海上作业的钻井泥浆自动混合系统，还收购了从事海上石油勘探船只建造业务的Jacksonit Marine公司，以及Taylor潜水打捞公司。收购Taylor一年内，哈里伯顿就开发出可下潜到600英尺深的水下舱室，用于海底管道修复。
1975年，哈里伯顿在全球拥有40家子公司，1977年后，虽然海湾石油危机等事件使公司主业出现衰退，但仍靠非油业务保持盈利，并通过收购扩展了业务范围。
重组和大合并
1980年，哈里伯顿收入达到83亿美元。1982年，经济衰退与油价暴跌再次冲击石油勘探行业，该公司开始减员增效，1986年~1988年员工人数从11.5万降到4.86万。曾贡献卓著的Brown&Root因南得克萨斯州核电站建设项目管理不善陷入诉讼，造成3.4亿美元损失。
不过，哈里伯顿研发更活跃，推出了水平钻井技术。在新收购的地球物理服务公司引领下，海上三维地震技术取得长足进步。1989年，哈里伯顿总收入达到56.6亿美元，资产达到42亿美元。
20世纪90年代，美国石油行业持续低迷，哈里伯顿净收益也大幅下滑。1992年，该公司取消包括26个副总在内的3000个岗位；能源服务部门、工程部门合并精减，组建新的能源服务和建筑/工程集团；剥离非核心或表现不佳的部门，如1992年以2400万美元出售非主营业务公司，1994年以1.9亿美元出售地球物理服务和产品公司等。但对油气服务情有独钟的哈里伯顿仍斥资2.47亿美元收购了提供定向钻井系统的Smith国际公司。
1995年底，迪克·切尼被任命为哈里伯顿首席执行官。受益于前任实施的合并重组成果，切尼发起新一轮收购，1996年，收购Landmark Graphics公司，获石油勘探和生产信息系统、软件服务助力；1997年，收购从事北海石油开采运营和维护服务的OGC International公司；同年，收购磁共振成像工具公司NUMAR。最大的合并案发生在1998年，哈里伯顿与竞争对手之一Dresser Industries有限公司合并，成为全球最大油服公司之一，可与斯伦贝谢抗衡。合并后的公司以哈里伯顿名义运营，设能源服务集团、工程与建设集团、装备集团三大业务部门，其中装备集团2001年以15.5亿美元出售。《福布斯》1999年报道称，“哈里伯顿曾被认为在定向钻井和钻井液等领域落后于竞争对手，但通过合并，它拥有了赢得项目合同所需的一切”。
新世纪的挑战
进入21世纪，哈里伯顿虽在业界地位稳固，但仍面临诸多挑战。其一为历史遗留问题，该公司曾在部分产品中使用石棉，对工人健康造成严重后果，1976年来不断有工人提起索赔，相关案件高达几十万起。2002年，哈里伯顿同意支付42亿美元解决所有未决索赔。
然而一波未平一波又起。美国证券交易委员会（SEC）开始调查哈里伯顿的会计行为。1998年，切尼改变了合同成本超支相关收入的入账方式，虽合法，但不合规，属于在盈利预期上做假，误导投资者。与此同时，经济不景气、油价下跌和北美天然气产量下降均影响该公司利润，2002年报亏9.84亿美元。
为了应对艰难的市场环境，哈里伯顿出售非核心资产，重组旗下业务。随着美国页岩油气革命兴起，该公司走出困境，并加速数字化转型，推出iStar智能钻井和测井平台，利用机器学习和人工智能技术优化钻井操作；与微软、埃森哲等科技巨头合作，加速数字技术应用与落地，以实现更高效生产和前瞻性决策支持，继续主导北美乃至全球的油服市场。
作者：石油勘探开发研究院 卢雪梅
